项目进度管理 如何进行项目工程进度管理？
如何进行项目工程进度管理？
1.甘特图法。甘特图早在20世纪初就被广泛使用。其优点是制作容易，简单明了，但只适用于工期短，规模小，工艺简单的项目。此外，当项目的实际进度偏离原计划时，很难重新调整。
2.网络规划技术。计划技术是项目进度管理中非常有效的方法。它的好处是，一些对项目不熟悉的人，只要稍微研究一下项目网络图，就能很快掌握项目的进度。
3.s形曲线比较法。在S形曲线中，横坐标表示时间进度，纵坐标表示累计完成的任务。项目的完成情况描绘在S形曲线上，实际进度与计划进度进行比较。
如何做好项目进度管理？
在工程项目建设中，进度控制、质量控制和投资控制被列为工程建设控制的三大目标。项目进度控制是指在项目目标实施过程中，为使项目的实际进度符合计划进度的要求，并使项目按照预定的时间完成和交付而进行的控制活动。在项目建设过程中，项目的实际进度不能按照计划进度实现，实际进度与计划进度往往存在一定的偏差，有时甚至有相当程度的滞后。这是因为工程建设庞大、复杂、周期长、相关单位多，工程进度受到主观和客观诸多因素的制约。本文仅对建设单位如何采取措施加强工程进度的控制和管理提出一些探索性的认识和看法。一、合同措施施工合同是建设单位与施工单位之间订立的具有法律约束力的协议文件，用于明确双方的责权利关系。它是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同，要求施工单位在合同期限内完成工程建设任务，并根据施工单位实际完成的工程量(符合设计图纸和质量要求)，按照施工合同约定的方式和比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是保证目标控制顺利实施的有效措施。(一)合同工期的确定一般来说，合同工期主要受建设单位要求的工期、工程规模的固定工期和投标价格的影响。在工程投标时，由于工程工期的紧迫性，建设单位通常不采用固定工期，而是根据自身实际需要提出所需工期，并由此限定投标工期，只从价格中选择相对较低的价格中标。大多数施工单位为了实现中标的首要任务，忽视了工程造价与合同工期的辩证关系，导致工程实施过程中因工程报价低而难以增加人力和机械设备，制约了工程进度，不能按合同工期完成。因此，科学合理的工期，让投标工期在平衡投标报价中发挥作用，有助于降低建设单位进度目标控制中存在的风险。在实际操作中，可以考虑以下投标和中标选择方案：1。根据相关法律规定，合同工期一般不应低于工程定额工期的80%,建设单位可根据工程定额工期和此范围确定合理的所需工期作为标底的内容。2.选择若干投标周期与要求周期最接近的投标单位(当投标周期一致时，以最低价优先)。3.根据投标期限与要求期限的差异，提高或降低投标价格，投标期限相对较短的投标价格按比例提高，投标期限相对较长的投标价格按比例降低。4.将折算后的投标报价与一个相对合理的低价进行比较，即以几个折算后的投标报价的算术平均值为标准，最接近这个数值的一个中标。经过两次比较，投标周期过长很难入围，而明显较短的投标周期的投标价格经过换算后会有所提高，不容易中标，促使投标单位对投标价格和投标周期进行合理优化。(二)工程款的合同控制工程进度控制与工程款的合同支付方式密切相关。工程进度款不仅是施工单位履约程度的量化，也是推动项目进度的动力
这样不仅可以使进度款的支付准确清晰，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其能够主动优化施工组织和进度计划，避免出现“你做什么，你做什么，你做什么”的情况。(3)合同工期延长的控制事项合同工期延长一般是由于施工单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；但工期延误是施工单位组织不力或管理不善造成的，两个概念不一样。因此，合同协议书中应规定合同工期延长的申请条件和许可条件，即合同工期延误的原因不是施工单位自身原因造成的，例如施工现场条件的变化、施工和合同文件的缺陷、施工单位或设计单位的图纸变更造成的临时停工和合同工期的延误、业主供应的材料设备的延迟到达、影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期延误，是申请延长合同工期的首要条件，但可能得不到批准。在项目进度控制中，需要判断延误事件是否在施工进度计划的关键线上，以获得合同工期延长的批准。如果延误事件发生在非关键线路上，且延长时间未超过总时差，如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，则不能批准工期延长申请。此外，批准延长合同期限必须符合实际情况，并注意时效性。通常约定在延误事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并提交详细报告，否则申请无效。第二，经济措施应该促进事情向有利的方向发展。经济杠杆在任何时候都是有效而重要的手段之一，工程项目的进度控制也不例外。(1)强调建设期违约责任。建设单位要想取得良好的进度控制效果，实现工期目标，就必须突出工期违约责任，形成具体措施，在进度控制过程中威慑企图拖延、蒙混过关的建设单位。施工单位因超过计划时间点的原因未能按批准的工程进度计划完成形象进度的，每延误一天，按合同价格的一定比例向施工单位支付工期违约金，实际体现在工程进度款的支付中。施工单位在下阶段或合同期内赶上进度的，可退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣除违约金，违约金支付上限不超过法律法规规定的合同总价的5%。(2)长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，对施工单位的合同工期的约束大多只采用“罚”字，效果并不明显。从根本上说，施工单位的初衷是为了按期完成工程，而不是为了“惩罚”。但有些施工单位考虑到赶工的施工成本，会得出愿意受罚的结论。原因是违约金的上限不能超过合同总价的5%,接近于增加人员投入和材料周转的成本，而延误工期直接减少了一定的施工成本。因此，仅通过处罚手段来控制工程进度是相对被动的，而奖罚结合可以引导施工单位变被动为主动。对建设单位在合同期内提前完工的奖励范围，可约定为具体的价值或相当于违约金的比例。因为
(1)突出工作重点，强调责任。对于承包商来说，项目的三个控制目标同等重要。但如果各方用同等的力度去把握三个控制目标，可能会出现顾此失彼的问题。在实践中，理想的方案是建设单位、监理单位和施工单位，分别侧重于进度、质量和投资控制。它们不是相互独立的，而是强调各自的主要职责来有机地结合起来。就进度控制而言，施工单位的主要职责是按合同工期编制和实施施工进度计划，并在监理单位的监督下确保工程质量合格。如延误工期，建设单位和监理单位有权要求其增加人力物力投入，并承担损失和责任。(2)加强施工项目部的管理。建设单位的项目部是建设项目进度的实施主体，建设单位进度控制的现场协调离不开项目部人员的积极配合。因此，工程项目部成员的素质尤为重要。建设单位应要求工程项目部人员配备与招标文件一致，积极加强与工程项目部人员的相互沟通，了解他们的技术管理水平和能力，正确引导他们自觉为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应对或不积极配合工作的情况下，施工单位现场管理人员有权对工程项目部成员提出调整意见。同时，建设单位也可以督促施工单位从进度、质量、资金等方面对项目部进行监督检查。总之，以上措施主要是提高预控能力，加强主动控制，以达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，被动控制和主动控制应紧密结合。只有认真分析各种因素对项目进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行比较，制定纠偏方案，采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。
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