计算机管理创建计划怎么删除 如何管理好一个团队？
如何管理好一个团队？
1、对下属：要造钟，最好别报时有人问你几点了，假如你就告知他时间，你还就是“报时者”；
假如你说说他到哪里也可以我得到一个时钟，以后也可以自己看时间，那你那是在帮这个人“造钟”。
【造钟而非报时】，曾是有实力大厂【惠普】竭尽全力追崇的人才培养之道。
很多小主管最容易跳入一种陷阱：自己忙得昏头转向而底下的人没事可做。
不是的话害怕上司做不好，不是的话觉着培养训练部下能力太花时间，我总是不由得地刚刚进入“报时者”角色，甚至还会所以会造成体系性错位管理的现象。
结果出现自己①累吐血、②员工没成长、③事情没要做的“三输”局面。
记住了，以及管理者，别你随便员工报时，这不是干部的义务。指引、帮他们造钟，才是唯一对他们专门负责。
2、对目标：目标不合算，领导不积极主动
【好的目标一定要拽头发，并且踢沙包可以够我得到。】
各位领导也可以回忆下自己带团队的场景，当月底时，团队换算成功业绩距离月初商议的目标只差一点点的时候，每位成员是不是都劲头十足，甚至老板什么都不说，大家也都会努力再努力冲刺？
但如果没有我们实际结果和月初目标差距不大的时候，就算领导在后头拿个小皮鞭催着赶着，大家也其实没什么动力，老想着再说下个月重新来过。
所以我我们说一个好的目标，是有是要往上“揪头发”，但也不能定得太高完不成，而是跳一跳这个可以够能得到的。
3、对工作：要要会建立起工作跟踪制度
工作安排之后要随时跟进和监督，尽量避免到之后时间才才发现只完成了50，到当时之外被动技能得到没有挽救的机会，给你4个建议。
组建工作跟踪表：最常见的是甘特图，可清楚地明白了工作的节点。
成立例会制度：好象最起码要有团队的周例会，每个星期天大家把自己的工作进度通过领导报告，进度底子太薄的要通过原因分析和工作调整。
工作要有闭环：那就是要学会什么利用戴明环（P-D-C-A），每个工作要不停地的确认和调整，又不能去安排之后就不理不问。
仪表盘实时动态完全掌控工作进度：用数据可量化成果，今年的目标成功了多少，清晰明了
依靠上面四点基本是就是可以柯西-黎曼方程工作进度再跟踪的要求。
左右吧截图无论是我最为简单的工具：简道云
4、对任务：积极沟通，尽量的避免不必要的资源浪费
一些管理者，不会把任务说得很明白，更反正员工是否是明确任务的细节。
这些管理者常见会说，“最好不要让我再说第二遍”“你悟性太少，一点不懂我！”。
而现在，在日本的一些企业中，情况却完全相反，日本的管理者在布好任务的时候会说5遍。
第一遍，管理者说：“渡边，麻烦您你帮我完成一件事。”渡边马上准备去做。
第二遍，管理者说：“别着急，麻烦的话你反复重复一遍。”渡边反复重复了一遍。
第三遍，管理者说：“你都觉得做这件事的目的是什么？”渡边复述故事出目的。
第四遍，管理者说：“你觉得做这件事会遇见什么意外？碰到什么情况你要向我如实汇报，遇见什么情况你这个可以自己做决定？”渡边说：“要是遇到了A情况我向您汇报，要是遇到B情况我自己解决。”
第五遍，管理者说：“你还有一个什么更好的想法和建议吗？”渡边谈谈吧自己的看法。
沟通是分流的，螺旋层层推进的、步步深入的。
好的沟通，不光能驱除彼此的隔阂，还都能够让工作效率提升、事半功倍。
5、对自己：所有的管理者，都勿必要弄清楚自己的价值贡献
【管理者的贡献】来自于判断力和影响力，而非个人上缴的时间长短和埋头苦干的程度。管理者可以用技巧提高自己的可思维控制时间，管理者可以要如何分清主次，利用好部下的时间，才能让自己的贡献值和产出值比较大。【老总的贡献】来自于时间和努力，他们的时间管理要注意是：自我管理技巧的改进、自制力的提升、自我评价和自我考核的技巧。注重实际在较少的时间里做更多的事情，原则是去做计划、按照计划执行。
6、写在最后：团队对一个管理者有重要意义
“钢铁大王”卡内基曾不是说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金完全夺去，但只要你记录我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍旧是‘钢铁大王”。
这句话不仅仅反映了卡内基的自信，也反映了团队对一个管理者的重要意义。强大如卡内基者，要想成事也要靠几个“技术人员和组织人员”呢，况且象的管理者。
所以，谦让你的团队成员，开路人他们，去激励他们，让他们为自己所用，你才能战无不胜！
假如你觉得本回答对你没有用的话，点个在看吧！
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