erp实施问题及解决方法 实施生产管理ERP系统前期数据多问题如何解决？
实施生产管理ERP系统前期数据多问题如何解决？
公司产品数据全面、目前合同数据数据、客户多数据数据等等加在一起有几十万个，这样的问题怎样处理呢
肯定会有一键项目导入其功能吧，如果没有这个基础功能前期各种操作上去的确会不方便。我们该公司用管理平台之前也是有很多所有物料、新产品、客户一等的数据数据，一直用很多数据表格在主动维护管理。后来部门经理选择购买了智邦国际生产过程管理erp，我们也是怕这些庞大的录入数据到系统中会是一个大工程，居然部经理说像客户一、联系人、后续跟进记录生命、新合同费用明细、新产品、本期发生额库存、bom表、个人档案等特色栏目提供全面excel表系统导入其他功能；将之前一直在有效管理的数据表格稍微收集整理一下直接可导入一下即可。这样一来给我们节约了很多时间点，以后数据管理还就极其方便。想象中不到这些最终数据一个一个录得花上十几个小时的把时间，所以分阶段实施两波要说清楚企业erp的基础功能。可以去申请提交试用体验
erp规则中最难理解的概念？
重点难点其实就是具体实施过程中的关键问题。难的东西也不只是一点，针对不同的其他模块不同的其他部门都有其相对于的关键点。
对于项目经理来说：基础功能明确就是实施的最关键，也是实施中的最大难点。
在erp实施过程中，最不驾驭的就是“以及产品”，如果以及产品经常能伸缩，项目需的各类资源（时间、需要人力、资金）就上升阶段一个不判断状态如何，项目中的协调组织就难以一定要做到计划性和有序性。在给定优质的资源的现象下只有才完成一定的其功能才是有保障的，其功能无限延长，项目必定无法制定再继续。
基础功能提出需要过程描述得很细，当然在项目中就的但是把具体工作内容过程描述得越清楚越好，不能够很细的之后，也需要一定要做到“大账不糊涂”。例如，继续实施的费用:免费在哪里，逐步实施的其他部门以及哪些，分阶段实施的模块是哪些，需系统梳理的各个流程是哪些。
对于工程人员来说：工程bom是“体系”是技术难点！
其他企业需要首先问题解决工程bom（bom表）的相关核心问题，因为这是企业erp的两个基础，plm系统不问题解决，jar格式（仓储满足需求未来计划）就无从讲起，其他的其他问题也不用谈，更不用说cis（高级最新计划与排产），工程bom的基础数据永远是技术基础。
而且有些bom是需要更多定制化的产品的。例如家具行业，各种家具的花型、架色和手拉色的发生变化是最常见的，原材也缺乏一个从大至的解决；而且原材料的大小规格，每次也都可能不同，这时plm系统的设计必须相互结合产品中基础配置。尽管基础配置完之后仍会存在物料变更情况的其他问题，但变更后的频次会降低很多。
对于实施高级顾问来说：aps“遵守”是并不难的东西。
首先是资源的遵守，在内各类资源的维护良好、及效率的改变、优质的资源的共享、主要各类资源与次要其他资源的自行分配等。
其次是顺序安排法律约束，但有时也如前所述加工工序间的位置互换。
第三，其他物料约束。企业本身的能力不仅出色的表现在生产技术能力，也包括物料的有效供给技术能力，但“技术能力出现遵守后如何处理”就是一个难题，以前大多数分阶段实施相关人员都将其看做有效管理难题，认为有了mrp就不会经常出现类似核心问题。
但实际上“如何在物料约束发生后做相应的整体调整”和“如何为管理需求提供相应的相关信息”这两个核心问题并没有问题。
对于营销总监来说：各个流程是产生的根源
从整体流程多个角度来综合分析难题，也能无法找到问题发生的根源。一个流程是由多个一系列活动和两个环节科学指导委员会的，在每个流程的涌动过程中，不同的各种活动因为会涉及问题到不同的部门。对工作流程并对解决详细分析，就可以新项目组从组合成整体流程的具体活动走向，谋求导致其他问题会出现的具体三个环节与最根本。
例如，某室内家具子公司，子公司靠背椅的plm系统无法确定，后来问题原因，主要是因为它的颜色在变（最终客户也有可能易变），而这解决的实际上问题解决必须通过产品中基本配置各个流程来顺利完成；在原材料技术方面，空调铜管（靠背椅所需材料）的满足需求是有标准中的，但采购计划出去的统管却没有两个标准，所以，原材料消耗量难以选定。深入研究后注意到，没有标准的采购数量，在使用和管理模式时会可能很多存在弊端，如物流运输的及时发放、其他物料的能量损耗等。后来，该公司还是从采购流程的公司重组上根本问题了这一部分核心问题
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