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从erp角度分析企业内部要注意什么 如何利用erp系统,提高企业运营管理能力?

浏览量:3025 时间:2023-05-14 15:49:41 作者:采采

如何利用erp系统,提高企业运营管理能力?

erp,悠久的传统企业用处供应链管理,如今完备的很好,不光解决的办法供应链,也能解决的办法财务,又能解决企业内外的信息管理,肯定也能管理方面企业员工,有了ERP企业管理规章更加完善,提高业务量,流程化管理,不过也就能提高业绩。总之更加有必要。

erp系统的缺点和不足?

1、普通的东西的建置投资成本:ERP的建置不需要耗费的软、硬件及顾问公司另收的顾问费也是浩大的开支,来讲只有一大型企业才有能力再导入。

2、安全性问题:为合乎电子商务的需要,全部整合企业功能部门在同一类系统所建构性出的如铁般安全性,在能提供网络模块后,受到莫名的挑战。

3、够十分充分的信息:系统内部的信息根本无法与其它企业或部门的系统整合,且也未将企业外部的情报整合其中。

4、高潜在成本:有下列选项中高成本的花费

(1)、训练成本:企业内部人员的教育训练课程成本。

(2)、数据转换成本:数据由即旧系统转置到新ERP系统中的转置成本。

erp准备工作?

一声声科技的发展和计算机应用的普及,对付激烈的市场竞争,企业想长足生存和反展出去,凭借数字信息化来提升到自身的管理能力已成为一个势必的趋势。

但,这个信息化的过程又不是一蹴而就的,它是一个循环渐进的过程。ERP系统为企业各信息的独立显卡提供了个最有效的平台,但企业在实施ERP之前前提是做好准备工作,而制定并执行正确的实施策略,以保证其顺利的实施。

这样的话企业在实施之前要做哪些准备工作呢?

下面来接受简单点讲述。

1.国家公综合教材打听一下企业的业务模式分析企业的信息化和智能化需求

好象企业,本来要具体实施ERP,其企业领导不以为然是在周密思考的,但这对项目的选型这些率先实施前后的具体工作,并非是会由企业领导亲自参与,而只不过将这样的想法转达给项目负责人或率先实施的企业员工所主办。

那么,项目负责人简单的方法就是要清楚企业的业务模式,将各职能部门的业务需求汇总表格后通过优化软件和调整,只不过很多问题放在旁边公司层面决定时,有些问题是乱词的、或者是交叉的十字的甚至连有些需求是出错的。

如果你是,那就是要知道一点企业的组织架构,了解各部门的主要注意需求及分析部门与部门间的主要矛盾,到最后来按照项目的实施来解决的办法这些问题。在知道一点了企业的业务模式和信息需求后,项目负责人在项目前期的招投标阶段,就可以不更非常清晰、更清醒的遇上各门各派的咨询供应商,更客观意义的选择最合适的应用系统及可以实行公司。

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2.制定并执行内容明确、不能量化的实施目标和范围

项目的实施是一个循序渐进的过程,项目的实施结果也不会较长期就都没有达到最完美的东西,不过并不代表项目实施的失败。其实任何的改进都须有一个参照物,也就是企业的目标。不能不能基于市场的预期的目标,那么设计改进就一次,大于就成功了。而参照物的制定要有可比性,否则不就丧失了意义。

一般来说,企业具体实施ERP需要基于确认主要注意的项目目标,并非简单点太笼统的“提高管理水平”,目标本身也要有数字量化标准。

3.切实保障基础数据的完整性和合理性

在企业运营过程中,基础数据最容易被选择性的遗忘,但却也最不重要的,只有一基本数据确切了,企业经营才会顺畅。相对于每个企业其数据的完整性和合理性差别,这样就会给项目实施给他一定会的实施风险,所以在项目实施前期,并且基础数据的整理是的很有必要的。

4.企业内部的管理流程梳理

所谓的管理流程梳理就是整理目前保证流程管理,加强现有流程的执行力。通过对流程管理的梳理优化,绝对的保证业务的时效性和准确性,也让业务能够遵循算正常计划的步骤先执行继续。

不过话说回来,是为最终的实施ERP,要好的将其运用于企业的生产管理,可以在实施ERP之前做好准备工作,尽很可能的降低ERP项目的实施风险,修为提升可以实行的成功率,能保证能为企业提升管理水平,给予更多的效益。

数据显示,只有一约29%的IT项目能高标准完成。依据什么项目管理顾问和软件提供商的经验,有许多IT部门都在不断的重复着一些错误。他们中有的是没有遵循标准的项目管理流程,有的是没有配备适度地的人员来通过项目开发与管理,有的普遍缺乏对项目风险的评估。总得来说,IT部门在项目管理上的失误大多数是由计划方法不恰当或沟通不畅所引起的。这些错误严重点减少了项目的成功几率。

在下文中将罗列出14种比较普遍的项目管理失误,指导你细加再审查、测量与改善。

1.普遍缺乏适度地的人员与技能

影响:用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目可不可以高质量完成,人员与技能的配备占了主导一切因素。用人不当的结果往往会可能导致项目无法再继续不能执行,那样的话即使计划再好,也假把式。

解决方案:IT与项目经理应详细所了解及压制技能与资源情况,和对项目顾问、合约承包商和外包商的祥细评估。可以使用项目管理软件也可以解决项目经理十分充分手中掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后,IT与项目经理就也可以改变该如何在日常工作和项目中合理分配资源。委托一类的资源经理来全权负责解决的办法人员与资源的分配问题又是另一个确实不错的主意。

假如你在项目人员分配上仍然有困难,也许也可以考虑先打开系统整个公司的项目组合,后再暂缓那些与商业战略关系很大,或非任务关键的项目,从而释放者部分后用资源。

2.缺乏富足经验的项目经理

引响:假如没有一名比较有经验的项目经理羽翼未丰,项目很肯定会与此同时发展而失去了压制。

解决方案:聘用一名条件符合项目要求,并手中掌握出众人际关系去处理技巧的项目经理。他应有号召力,也能管理风险,并在团队成员和外部参与者之间作用有限协调作用。至于,一名优质的项目经理也应该具备去相关技术的知识与技能。

3.还没有不能违背标准的项目管理流程

影响:这是项目管理中的第二大比较普遍失误。极度缺乏合理不的流程会上抬项目风险,逐步减少项目失败的话的可能性,最终会造成难以在明确定义的时间与预算内完成项目。

解决方案:如何制定良好的道德的项目管理流程能助你增加项目效率,并及时处理捕捉到项目负责执行过程中的各种问题,控制风险。

IT与项目经理应事先成立可重复一遍的流程来参与项目规划、资源分配与成员沟通。那样才能保障项目所能有一种的回报与成效。

4.流程太多太杂

影响:过多的流程会让项目死去灵活性,旋即影响大参与者的积极性。

有过有一家软件开发商提醒客户公司的项目经理,他们也能在不减少成本与工作量的基础上添加额外的功能,但项目经理却婉拒了这一建议,毕竟他感觉公司用户完全没有没有要求这一功能。当然,只要你不会影响项目预算与计划进度,又征得用户的同意,多添加一些功能是利大于弊的。

解决方案:增强灵活性,与项目支持者及参与者积极沟通。

5.对项目变更严重缺乏探测

影响:或则严重超支,要么进度拖慢(或两者兼有)。

解决方案:确立正式地的变更申请流程,任何项目范围内的变更(比如再添加新功能)都应在变更文件上祥细写清楚,并由项目较高主管签字审核批准。至于,项目经理也需怎么判断出该再申请对预算和时间进度会出现什么影响。

6.对项目动态缺乏了解

影响:管理学大师彼得德鲁克曾提过,难以管理就不能测量。反应到项目上,即无法第一时间协调资源,或对变更决定察敌。

解决方案:可以使用软件。

7.对小问题放松警惕

影响:问题不可能自己解决。假如对小问题松懈,那就它们就会演变成大问题,到最后大幅度提升减少项目成本。

解决方案:起到项目团队成员的态度与意识,尽早纠错。等自己临渴掘井,晚了一步。

8.还没有定义项目范围

引响:如果没有商业与IT部门还没有事先定义,定义项目范围,那项目终将离去没能柯西-黎曼方程预期后的成效,IT也会普遍缺乏方向来元旦前结束项目。

解决方案:是从商业用例和范围最低控制线来纠正出现错误定义的项目。

9.遗漏掉项目之间的关联

影响:忽略项目之间的关联会倒致资源分配失调(例如买粮某项目的人员确实是另一项目所需要的),最终达到影响大项目进度,另外连锁反应,其它项目也会是被拖累。

解决方案:在制定项目计划时将关联因素决定在内。与项目参与者多交流,并绘制图项目关联表,可全力协助你应明确了解各项目之间的关系。

10.风险评估太随便地

影响:项目冲出损坏轨道,IT需清理预料外的麻烦。

解决方案:风险评估应是项目计划的一部分。也可以在团队中进行头脑风暴,抽取肯定的风险因素,然后再想法子可以避免这些风险。这一活动应该不会花了太久的时间,但他也能好处你在开始结束前充分清楚项目的软肋所在。

11.对用户抵触心理心理认识不足

影响:用户对新技术的排斥感会让项目所投入的资金与精力白费功夫。

解决方案:在项目计划阶段先考虑到到全国推行过程中的阻碍,并乘此机会化解掉这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通,向他们阐明项目会给他们的工作流程受到的有利变化与价值。

12.时间进度表欠系统完善

影响:团队成员对何时成功如何的任务没有概念,对整体项目的按时按点达成协议不能形成阻滞。

解决方案:最简单的方法是如何判断出项目中所有的活动,并在这些活动后面标注最迟结束日期。使用项目管理软件亦能创建战队进度计划表。

13.对不合理的项目期限不作反驳

影响:使自己陷入难以如期完成能够完成项目的窘境,并枉顾IT部门的信誉。

也许是公司所设定好的项目期限过于苛刻,而IT部门全力成功只会发挥作用反作用。

解决方案:IT经理应向公司管理层讲解没能预期能完成的实际困难,在内彻底能完成所需代价(比如成本利多迅速下降,资源预算超支等),让管理人员在成本和速度之间做出抉择。

14.与项目支持者、参与者不完整沟通

影响:IT不能达成协议市场的预期的要求。

解决方案:在传递最重要的书面文件与表格的同时略加私下说明,用此对方能够表述的更简明地阐述要点(有些商业人员肯定不会再理解长篇大论的技术术语)。

在这种交流互动中,当然公司的商业分析师在用户与IT之间扮演了一个非常重要的协调角色。

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