项目上线详细流程 如何制定ERP系统开发规划？
如何制定ERP系统开发规划？
1、建议您不过在此之前公司内部商讨对策，有个至少的计划，内容明确一下项目人员（项目经理最好就是是懂公司业务流程并有是有话语权，小组成员是需要责任心与相对应的能力）、计划时间、需求、价格预算，否则没想好，多少供应商来也是一路陪跑；
2、第二步与多家供应商协商好，可依据什么供应商调研后的解决方案，价格无异议后中,选择更优的合作伙伴；
3、双方协商处理定下来实施计划，强盗团项目经理必须把控度计划进度，又出现问题及时处理受到解决方案，确保计划最终落下时；
4、项目上不了线，技术人员现场跟上来，问题及时处理，不能能解决的反馈至项目组，齐齐解决；
5、双方达成了协议项目能完成的协议，即可验收。
项目未签合同却已上线，能追回款项或要求对方下线此项目吗？需要注意什么？
补充说明下，是2017年高端婚礼拍摄的一个软件外包项目，已经下线1年。因为客户是常期合作关系，当时未签订协议该项目的合同，现在因为多个项目对方不按照合同履约，想强制停止合作并结算以往项目。这个未签了合同的项目，能告赢对方支付款项或则满对方项目下线吗？有邮件和聊天记录，在内已上线的网站。
谢邀。
百佳律师-企业法律团队律师为你的帮忙解决，感谢私聊我们。
当然，更希冀你的关注。
律师建议也可以具体的要求对方怎么支付该项目款项，至于是否需要都能够得到法院支持，看你的证据材料有完整可以证明合同的主要约定这些履行情况，建议找个律师详细看看。
如果有需要，微博私信我们
擅长合同法方面的律师城就会据具体的情况并且专业分析。
建设项目申请初步设计评审需要什么资料？
以我原型评审会议例子
前言：
关键在于要一切都搞定两大阵营：需求阵营、技术阵营。
栽过不少跟头，领悟到少许实战小窍门儿，希望能帮您少走弯路。
一、会前
1、产品团队先内部评审
有道是，家丑不可外扬。
一般不，是应该不会拿着你的2B原型，跟团队内部小伙伴过第二次的。
是因为，谁也不打算把不好的一面，直白露骨的淋漓尽致地展现给身边人看的一清二楚。
就像人不我推荐，等你有足够的自信之后，何不一试。
只不过，如果不是你拉的下这个脸，可以请贴小伙伴们来个原型部门能分享会。
总之，小伙伴们大部分是很高兴参与并帮你的，如果他们当时比较忙。
我们产品部门之前就试过，效果还满好的，这个可以提前一两天注意规避不少小问题。
2、两大阵营先单点逐一攻破
先找业务方评审，再找技术团队评审，可是慢了有点儿，麻烦些。
只不过，是可以很小程度能让你在原型评审大会上，绝对不会被两大阵营怼得体无完肤，手足无措。
2.1、单点极致——需求阵营
自己大致了解画的原型和规则，得先跟业务方分开来过看看，最后确认是否需要至少明确的预期。
业务方，是告诉其该产品他们一年前提的需求，如今如何满足，页面之间该如何跳转链接、如何能你操作。
所以我，可过搔扰他们，小腿儿不勤快些，再约他们抽时间聊一聊人生，待到在用户体验上，他们微微点头感激不尽为止。
2.2、单点突破——技术阵营
技术阵营选手有：项目经理、UI设计师代表、前端开发代表、后台开发代表、测试工程师代表等
技术，会抠产品的每一个细节，不断地的问你我想知道为什么有这些页面、流程和规则。
你原型里有的，他能问的，都会问；也没的，也会问，谁让你没好好想想？
我觉着他们真的是一群很好了不起的人儿，谢谢你们，笔芯~~
不但要写代码、设计图片、测试产品，还要来帮你这个渣渣产品揩屁股。
不是什么漏了这个规则，那是漏了那个流程，或则是这个页面，总之就想怼你啦！
温馨提示：如果不是你是没有跟技术阵营小伙伴，先小范围至多原型评审两次，你会死得很惨。
就算，你对自己的业务流程、原型、规则极度自信。那请看出我的友情提示。
同样的，别害怕被蹂躏，坚强的对付他们，直到他们在流程、原型、规则上，不怼你为止，此轮小范围评审才算暂时没有暂时告一段落。
3、要做必要准备工作
3.1、要请贴最关键人进行会议
先用各种途径(当面、邮件、钉钉、语言、等)与各关键人物，预约并定好可参加大会的时间。
温馨提示：假如关键人物没时间参加或与其他会议发生，咱们可往前需要延期再约。
只不过，可以约到。能拍板的人没工夫来进行，你的评审会，开了不等于白开。
谁遇到，谁酸爽~~
3.2、会议通知不提前不久两天发
就像以邮件钉钉群公告形式，宣布请贴项目具体所有人来参加会议
建议一个都没法少，不过特殊情况非关键人可延后请一天假。
3.3、马上准备好会议所有实用资料
不需要分发的资料可以不提前打印出来几份出去，发我有需要的小伙伴。
3.4、不提前与运维同事打好招呼，再连接设置参数好大会议室投影仪。
这事儿可大可小，如果关键是时候掉链子，投影仪连不上，是很不好意思的一件事哟！
3.5、不提前10分钟可以到达会议室，并又一次提醒项目组成员。
温馨提示大家，会议马上要结束，请移玉到会议室参会。
大家都很忙很忙，肯定一天要不参加N多个会议，特别是关键人物。
你不叮嘱，不少小伙伴说不定已是把你的会议忘得贻尽，很正常吗。
二、会中
准备工作做足后，那你也可以宣布评审啦喂！快点儿拿好小板凳，排排坐好。
4、告知会议目标
不会相信很多产品经理都会才发现，明明我开会是聊这个需求的评审。
而，被大家乱吼瞎几把乱聊之后，多少人被带回阴沟里面去的呢？
开完会，啥结论也没。好好的的一个原型评审会，转成了产品吐槽一下大杂会。丢~
因此，主要关注会议主题、会议目标，为啥开，咋开，要达到什么效果？
是为不犯同样的错，会议目标需要通知开会刚开始就向所有人强调。
5、推荐项目背景
等等，别害臊嘛！怎莫也先来个前戏，让人家有点心里建设吧？
不管有没有爱，也知道此项目的基本情况，依旧建议你统一又一次为参与会议人员详细介绍下要做这个产品，为谁你服务，解决的办法哪些痛点，有什么价值。
6、对评审会议参与管控。
会议主持人要做控场工作，严格遵守执行会议流程。
以其人之道，还治其人之身，对事不对人。
跑题的话题尽量减少身体拉长会议时间，白白浪费大家表情，我建议你就叫住拉回来主题。
7、心态要好，操纵好情绪，别兴奋。
做产品经理，如果不是你没有一颗大心脏，我现在就想劝退你。
以前见过暗斗群雄吗？是的，你的第一次原型评审大会，可以说感受到。
记好，你就是全场最亮的那个zai。
放松，坦然的接受，亲。
8、确定专人做会议纪要。
老铁，起床啦！就像也应该是你自己记录啦。
肯定，要是有个小助理，那就美滋滋咯！
9、认真落实会议决议并严格遵守，责任到人。
放空炮谁不会啊？关键是很多要落地的东西，可以责任到人。
再者：假如原型评审没，另外产品经理的你得会后一直系统优化原型再评审，等他通过为止，才能往下往前推进工作；如果实际了，设计不需要谁出UI图？多久之后出？
好多事儿呢，各项工作，都得在会议上逐项落实，各自认领回。
9、不讨论到技术实现细节，只探讨一番可行性。
别不记得了，你已经分开来跟技术聊过技术规则细节了。
在这种大会上，这样的话多非技术人员联合，你聊过多的话技术实现程序细节问题，可是是啥，清楚不？
玩手机的玩手机，睡觉好的睡。大会哦，大佬？并不是技术原型评审会，千万要记住。
三、会后
10、将整理好的会议记要，发到邮箱项目参加大会人。
会上绝对讨论到了很多是需要从空中落下的会议决议，替以防大家忘记什么，资料记录下来，并以公司正式地邮件发给大家
猪哥将平时工作中在用的会议通知、决策会议模板分享分享给你。
公众号后台解除：【会议纪要】去领模板。
如果没有你还要什么工作模板，请私撩我咯~
11、与技术团队沟通产品提测、上线时间。
原型评审实际之后，产品也闲不下去的啦！
拉小会与技术阵营小伙伴沟通和交流：UI图什么时候出来？代码什么时候提测？测试出来什么时候上灰度环境？什么时候产品和业务方验收？等等一堆问题，都要定个时间节点。
12、给业务方反馈上线时间
有些时候，业务方在你还没有跟技术阵营讨论到上线时间之前。
大家才网刚评审完，便拉起你，来这样的话一句：什么时候上游戏啊？我很急？
然后你就要很无奈的再次解释一遍：我得先跟技术团队讨论到，后再跟你同步。
有木有？因为，继续讨论完的上线时间，赶快告知业务方，给他们吃颗定心丸吧！
13、管控项目进度
项目管理，主要注意的痛，个人总觉得是200元以内几点，见意重点关注一二。
13.1、需求变更
又一个老大难问题，需求变更倒致的风险，是很麻烦极为严重的。当然了，要依据自己的经验与能力判断，此行需求方变更需求的影响范围。
如果影响很大，那能改就改如果不是影响大较高，那可以报给风险，事先速回需求方并能提供合不合理理由。
如果没有是影响大思维模型中的底层数据架构，那可以报严重风险。
13.2、情况紧急需求
最怕这类人，蛮横不讲理还狂霸，整个项目正常下线流程又不是还不知道，但还要给出我现在就要，一周之内就要这种懂互联网项目正常了上线流程的无理要求要求。
谁的事不急，谁的需求不有用？你现在要，我也给不了，小需求我也可以急速评估，及时上游戏，不要能做到能今天上游戏绝不会尽量拖延到明天。
不过，大需求该咋走流程应该得怎摸走。
13.3、项目组充当换人
项目开发到一半，技术突然间离职后或是被许多项目借调，倒致项目突然之间报风险，确实是很容易让人阵脚大乱。
如果不是技术自动离职，得找人尽早接手咱们的项目。假如技术被借调，咱们产品得去知道一点具体详细原因，想解决方案。
最终目的，可以保证项目都正常上不了线。
系统的总结：
原型评审，是我们产品人，只能无奈对于并郑重要做的一步。任重而道远，各自加油啊哦！
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