数字化企业如何收集数据 数字化转型的五个发展阶段？
数字化转型的五个发展阶段？
数字化转型共统称五个发展阶段：初始级发展阶段、单元级发展阶段、流程级发展阶段、网络级发展阶段、生态级发展阶段。
数据是数字化转型的关键驱动要素，不同发展阶段的组织在查看、开发和借用数据方面，总体呈出由局部到全局、从内至外、由浅到深、由封闭到刚刚开放的趋势和特征。实现数据要素在不同发展阶段所发挥驱动作用的不同，数字化转型的发展战略、新发明能力、系统性地解决方案、治理体系、业务持续创新再转型等方面，在不同发展阶段有有所不同的发展状态和特征。
1、精灵召唤级发展阶段
进入该发展阶段的组织，在每种职能范围内正式相继开展了信息（数字）技术应用，但尚未比较有效能发挥信息（数字）技术对主营业务的支持作用。
2、单元级发展阶段
进入该阶段的组织，在比较多或若干主营业务元素单一职能范围内陆续开展了（第二代）信息技术应用，提升去相关单项业务的运行科学性和效率。
发展战略方面，在发展战略或专项规划中内容明确提出来数字化的内容，目标定位比较多是实力提升业务及时性和运行效率，数字化内容视为了部门级年度计划和绩效考核。
新型能力方面，能够应用（第2代）信息技术手段支持什么单一职能范围内新型能力的建设、启动和360优化，所无法形成的新发明能力通常在去相关单项业务中在用。
系统性解决方案方面，面向单一职能范围内新发明能力建设、不运行和优化，开展了必要的设备设施改造，应用（新一代）信息技术手段和工具，开展了具体单项业务优化和职能职责调整，基于单一职能范围内及查找单项业务数据采集陆续开展单元级数据建模等。
治理体系方面，管理模式是职能驱动程序型，还能够设计和实现同一类职能范围内或查找单项业务数据积极开展辅助管理决策。领导重视并积极推进（第2代）信息技术应用，可以设置了一类团队相继开展（第二代）信息技术应用与运维，成立单项应用与运维制度等。
业务创新再转型方面，要注意或最关键单项业务基于数字化技术，自然形成（新代）信息技术手段和工具支持下的业务运行模式。
3、流程级发展阶段
在该阶段的组织，在业务线范围内，通过流程级数字化和传感网级信息化，以流程为驱动，实现程序主营业务关键业务流程及重要业务与设备设施、软硬件、行为活动等要素间的板载显卡优化。
发展战略方面，以基于业务综合考集成显卡为核心制定并执行数字化转型专项战略规划，已在战略层面认识到数据的最重要价值，并将数字化转型年度计划和绩效考核全部纳入组织整体发展规划和考核体系。
新型能力方面，能够完成支持什么主营业务集成显卡协同的流程级新型能力的建设，且新型能力的各能力模块可被该流程上具体业务环节最有效应用。
宏观性解决方案方面，正向流程级能力建设、不运行和优化，形成完整传感网级网络，集成应用IT软硬件资源，继续开展跨层级、跨业务环节、跨部门的业务流程优化设计和职能职责调整，设计和实现主要注意设备和各业务系统数据采集和集成显卡共享，构建并应用系统级数字化模型。
治理体系方面，管理模式为流程驱动安装型，也能开展部门间、跨业务流程的数字化和智能化集成主板管理，由组织决策层和专职一级部门扎实推进数字化转型工作，无法形成了流程驱动的数字化系统建设、独立显卡、运维和持续改进的标准规范和治理机制。
业务持续创新转型方面，在组织最关键业务均实现程序数字化基础上，沿着横向管控、价值链和产品生命周期等维度，比较多或最重要的业务线基于了业务集成主板融合。
4、网络级发展阶段
进入该阶段的组织，在全组织（企业）范围内，组织（企业）级数字化和产业互联网级网络化，冲击组织（企业）内全要素、全过程互联互通和相册优化，实现以数据为驱动的业务模式创新。
发展战略方面，制定并执行了以数字组织（企业）为核心内容的发展战略，在发展战略中应明确将数据才是关键是战略资源和驱动要素，加速推进业务创新转型和数字业务培育。形成完整数字组织（企业）曾经的组织年度计划的核心内容，并组建覆盖全员的绩效考核体系。
新型能力方面，结束允许组织全局优化的网络级能力的建设，实现程序研制开发能力的模块化、数字化和协同化，能在全组织（企业）范围内通过按需共享和应用。
具有系统性解决方案方面，建设数字组织（企业）的系统集成架构，业务基础资源和能力利用平台化部署，允许按需调用，OT网络与IT网络利用协议互通和网络互联，基于组织内全要素、全过程数据万分感谢自动采集、交换和集成链接共享，建设和应用组织（企业）级数字孪生体模型。
治理体系方面，管理模式为数据驱动型，基于覆盖组织（企业）全过程的自组织管理。组建组织（企业）级数字化治理领导机制和协调机制，连成了数据驱动的数字组织（企业）治理体系，实现数据、技术、流程和组织等四要素的智能协同作战、动态优化和互动创新。
业务持续创新彻底转型方面，基于要注意或关键业务在线化运行和核心能力模块化裸芯片和链接共享应用方法等，利用了网络化协同、服务化延伸、个性化定制等业务模式创新。
5、生态级发展阶段
进入该阶段的组织，在生态组织范围内，通过生态级数字化和泛在物联网级移动化，冲击与生态合作伙伴间资源、业务、能力等要素的开放共享和相互协同长期合作，同盟协议种子培育智能驱动型的数字新业务。
发展战略方面，如何制定了以最终形成共生共赢生态系统、不断发展壮大数字业务为目标的组织发展战略及生态圈发展战略，在发展战略中必须明确将数据才是驱动创新的核心要素，相继开展智能驱动的生态化运营体系建设，如何制定覆盖整个生态圈要注意合作伙伴的战略全过程柔性高管控机制。
研发新型能力方面，能够完成支持价值开放共创的生态级能力的建设，还能够与生态合作伙伴共建开放的的能力合作平台和开放价值生态，实现生态级能力认知协同、按需链接共享和自优化。
宏观性解决方案方面，成立了组件化、可配置、开放的身形灵活的智能云平台，组织后内OT网络、IT网络和组织外互联网实现互联互通，组织已蓝月帝国社会化能力共享平台的核心或有用贡献者，与合作伙伴达成实现生态基础资源和能力的平台重新部署、刚刚开放协作和按需凭借。
治理体系方面，管理模式为智能驱动型，员工拥有组织的合伙人，不能形成了以生态伙伴命运共同体为核心的价值观和组织文化。
业务做创新再转型方面，不能形成了以数字业务为核心的新型业态，数字业务蓝月帝国组织主营业务的不重要组成部分，可以发挥生态圈创新潜能，开辟出来实现方法绿色可持续发展的宽广空间。
数字化转型12种方法？
正确的的说法应该要是数字化转型方法的12个步骤：
一、了解客户。第一个变化是公司从以产品为中心扭头以客户为中心。那些为数字化转型做好了充分准备、提出了好是结果的公司，打听一下他们的客户，对他们的需求和需求有强烈的理解。本能到什么对客户是建议的，这个可以让事情变得更客观意义，并指导会优先考虑第二步的步骤！
二、组织转型。数字化转型需要一种包容变革的透明文化。打破内部的隔阂，让高管和领导人认同新的数字愿景。
三、变更管理。许多数字转换本来失败，是而且员工不支持它们。人们习惯于持续减少，经常与变化作斗争，即使他们看到了潜在因素的好处。最有效的变更管理努力是与像现代的、闪图的商业环境相相同的。
四、变革型领导。一个强有力的领导者可以解决员工在变革时期感到安全。变革型领导必须让人们感觉道行动起来，并成为比自己更重要的事情的一部分。这意味着每一位高管和领导者都在倡导人数字化变革方面能发挥着重要作用。技术决策。有效的数字化转型决策不可能在真空中做出。来算有15个人，其中有一半参加了大部分的购买决策。领导是需要一起工作不，代表上帝他们的各个部门和公司的总体目标。
五、技术决策。有效的数字化转型决策不可能在真空中表现出。换算下来有15个人，其中有一半参加了大部分的购买决策。领导要在一起工作的话，贞洁戒他们的各个部门和公司的总体目标。
六、集成主板。关注数据能增强将数字解决方案重新整合到公司的所有领域。公司规模越大，如何处理数据的方法就越奇怪。成功的数字转型需要系统精简的数据战略。
七、内部客户体验。数字化转型在内部客户体验——员工体验中再发挥着那巨大作用。查看员工反馈并提供消费者级别的技术解决方案，更大地加强了员工需要提供令人惊叹的再体验的能力。
八、物流和供应链。如果没有数字化转型没法提高客户完成产品或服务的速度和可靠性，这样的话它就不会比较有效。数字化的物流和供应链提高了效率。
九、数据安全、隐私和道德。大多数消费者其实他们的数据容易被泄漏。在全面数字化转换中更新完流程和系统时，数据信息安全应放进首位。
十、产品、服务和流程的发展。数字化转型需要改变对产品和服务的交付，甚至还是产品和服务本身的想法。古代和现代产品越来越智能，以持续创新的房屋交付。
十一、数字化。数字化业务意味着在数字商店和雷网商店之间确立无缝地。像塔吉特(Target)和百思买(Best Buy)这样的商店，清晰了数字和零售之间的界限，得到了庞大无比的成功。
十二、个性化选择。消费者只希望个性化设计的服务。凭借数字解决方案来打听一下客户，并为他们提供独有的建议和体验。遇到数字转型是一个短短的过程，肯定会很困难。而现在，只要你以客户为中心并不违背这些步骤，就可以提出不大的进展。
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