erp项目管理细则 erp规则中最难理解的概念？
erp规则中最难理解的概念？
难点反正那就是实施过程中的关键点。难的地方也不仅仅有一点，根据有所不同的模块有所不同的部门都有吧其低些的难点。
这对项目经理来说：功能比较明确就是实施的关键，又是可以实行中的比较大难点。
在ERP实施过程中，最难驾驱的是“产品功能”，如果产品功能偶尔会自由伸缩，项目要的资源（时间、人力、资金）就正处于一个不判断状态，项目的组织就绝对无法你做到计划性和更加有序性。在计算变量资源的情况下只有一能完成是有的功能才是有保障的，功能能无限缩短，项目必然根本无法实施下去。
功能要求也可以具体描述得很细，当然在项目又开始的时候把工作内容具体解释得越清楚越好，办不到很细的时候，也前提是做到“大账不能不能脑子糊涂”。的或，如何实施的地点在哪里，率先实施的部门除开哪些，实施的模块是哪些，不需要梳理的流程是哪些。
对此技术人员来说：BOM是“基石”是难点！
企业可以必须帮忙解决BOM（物料清单）的咨询问题，而且这是ERP的基础，BOM不解决的办法，MRP（物流需求计划）就无从判断谈起过，其他的问题也用不着谈，不用说APS（中级计划与排产），BOM的基础数据永远是基础。
并且有些BOM是不需要定制化的。的或家具行业，家具的花色、架色和手把色的变化是最常见的，原材料也存在一个从粗到细的问题；而且原材料的大小规格，每次来也都可能差别，过了一会儿BOM的设计是需要特点产品配置。但他配置完之后仍会未知物料变更的问题，但需要变更的次数会会降低很多。
这对率先实施顾问来说：APS“强制力”是难的的地方。
简单的方法是资源的约束，和资源的维护、效率的变化、资源的共享、通常资源与关键是资源的分配等。
其次是顺序约束，但有时也未知工序间的补差价。
第三，物料约束。企业的能力不仅仅表现出在生产能力，也除开物料的供给能力，但“能力又出现约束后怎么处理”那就是一个难题，现在大多数可以实行人员都将其纳入管理问题，怀疑有了MRP就不会会出现类似问题。
但实际上“如何能在物料加以约束发生后做或则的调整”和“如何能为管理提供给或者的信息”这两个问题并没有能解决。
是对项目总监来说：流程是根源
从流程角度来结论问题，也能找不到问题发生的根源。一个流程是由多个活动和环节横列的，在流程的流转过程中，有所不同的活动可能会会牵涉到到差别的部门。对流程通过问题讲，就不需要项目组从近似流程的具体看活动向北出发，跪求会造成问题会出现的具体一点环节与根源。
的或，某家具公司，公司椅子的BOM难以考虑，再后来分析原因，通常是是因为颜色在变（客户也有可能易变），而这问题的根本解决是需要通过产品电脑配置流程来能完成；在原材料方面，铝管（椅子所需材料）的需求是有标准的，但工厂采购回来了的直管却没有标准，因此，原材料消耗量很难可以确定。去研究后发现，没有标准的采购，在使用和管理时会修真者的存在很多弊端，如物流的发放、物料的损耗等。听说后来，该公司肯定从采购流程的重组上根本能解决了这一部分问题
企业实施ERP管理系统为何频频失败？
大多数企业如何实施ERP失败的话要注意因素有三个
1，企业上的时候本身盲目的相信，企业如何确定上取决于企业本事自己都流程是否明确，如何固化，很多企业本那是内部管理混乱，朝令夕改，这个就非常缺乏了具体实施基础。
2，企业缺乏执行力，做任何一项工程，企业要有负责执行意志力，ETP可以实行内部比较复杂采购人员，成产，仓库，财务，人资，设备，物控，营销，计划，外面不属于客户和供应商及外协厂，一发而动全身，没有强大的执行力根本难以做到
3，普遍缺乏坚持，ETP的实施本质上也是另一个循序渐进的过程，没法也不可能一蹴即至，规划的再美好也要一件一件的推动，四次三次的改善能提高，很多企业一上就认为这个可以几乎基于管理的管理活动有序了，也没看到并非这样的话怎么回事，因此越到后面越发觉得太差好，差距大，慢慢的就放弃你了
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