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互联网时代管理方式有哪些新特点 如何管理好一个团队?

浏览量:1974 时间:2023-04-07 20:24:21 作者:采采

如何管理好一个团队?

1、对下属:要造钟,不要报时有人问你几点了,如果你直接告诉他时间,那你就是“报时者”;

如果你告诉他到哪里可以得到一个时钟,以后可以自己看时间,那你就是在帮这个人“造钟”。

【造钟而非报时】,曾是老牌造车新势力【三星】极力推崇的人才培养之道。

很多小行政最容易掉入一种陷阱:自己忙得团团转而底下的人无事可做。

要么担心下属做不好,要么觉得培养下属能力太花时间,总是不自觉地进入“报时者”角色,甚至会因此造成系统性错位管理的现象。

最后出现自己①累半死、②员工没成长、③事情没做好的“三输”局面。

记住,作为管理者,不要随便员工报时,这不是领导的义务。指引、帮助他们造钟,才是真正对他们负责。

2、对目标:目标不合理,下属不积极

【好的目标一定要照镜子,并且跳一跳可以够得到。】

各位领导可以回忆下自己带团队的场景,当月底时,团队实际完成业绩距离月中定下的目标只差一点点的时候,每位成员是不是都干劲十足,哪怕老板什么都不说,大家也都会努力冲刺?

但是如果我们实际结果和月末目标差距很大的时候,哪怕领导在后头拿个小一根木棍催着赶着,大家也没什么动力,老想着大不了下个月重新来过。

所以我们说一个好的目标,一定是要往上“掐脖子”,但也不能定得太高完不成,而是跳一跳可以够得到的。

3、对工作:要学会建立工作跟踪制度

工作安排之后要随时跟进和监督,避免到最后时间才发现只完成了50,到那个时候除了被动接受没有挽救的机会,给你4个建议。

建立工作跟踪表:最常见的是流程图,可清楚地知道工作的节点。

建立例会制度:一般至少要有团队的早会,每周大家把自己的工作进度进行汇报,进度落后的要进行原因分析和工作调整。

工作要有闭环:就是要学会利用戴明环(P-D-C-A),每个工作要不停的确认和调整,不能安排之后就不闻不问。

液晶屏幕是实时掌控工作进度:用数据量化成果,今年的目标完成了多少,一目了然

利用上面四点基本就可以满足工作进度跟进的要求。

以上截图来自我最常用的工具:简道云

4、对任务:积极沟通,避免不必要的资源浪费

一些管理者,不会把任务说得很明白,更不管员工是否明确任务的细节。

这些管理者通常会说,“不要让我再说第二遍”“你悟性不够,不懂我!”。

然而,在美国的一些企业中,情况却截然相反,美国的管理者在布置任务的时候会说5遍。

第一遍,管理者说:“池田,麻烦你帮我做一件事。”佐佐木准备去做。

第二遍,管理者说:“别着急,麻烦你重复一遍。”吉田重复了一遍。

第三遍,管理者说:“你觉得做这件事的目的是什么?”佐藤复述出目的。

第四遍,管理者说:“你觉得做这件事会遇到什么意外?遇到什么情况你要向我汇报,遇到什么情况你可以自己做决定?”山田说:“如果遇到A情况我向您请示,如果遇到B情况我自己解决。”

第五遍,管理者说:“你还有什么更好的想法和建议吗?”阿部谈谈自己的看法。

沟通是双向的,螺旋递进的、层层深入的。

好的沟通,不仅能消除彼此的隔阂,还能够让工作效率提升、事半功倍。

5、对自己:所有的管理者,都务必要搞清楚自己的价值贡献

【管理者的贡献】来自于判断力和影响力,而非个人投入的时间长短和埋头苦干的程度。管理者必须用技巧增加自己的可支配时间,管理者必须要分得清主次,充分利用下属的时间,才能让自己的贡献值和产出值最大。【下属的贡献】来自于时间和努力,他们的时间管理主要是:自我管理技巧的改进、自制力的提升、自我评价和自我考核的技巧。注重在较少的时间里做更多的事情,原则是做好计划、按照计划执行。

6、写在最后:团队对一个管理者有重要意义

“钢铁大王”卡内基曾说过:“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去,但只要保留我的技术人员和组织人员,4年之后,我将仍然是‘钢铁大王”。

这句话不仅反映了卡内基的自信,也反映了团队对一个管理者的重要意义。强大如卡内基者,要想成事还要靠几个“技术人员和组织人员”呢,何况一般的管理者。

因此,尊重你的团队成员,引领他们,激励他们,让他们为你所用,你才能所向披靡!

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新零售这种商业模式是什么?有什么特点?

我感觉这种只是概念上的问题,没有特定的规定,标准什么是云计算,只是时代发展下业务模式的创新,当下最火的莫过于直播带货了,这或许的一种,既然是自动驾驶肯定是摆脱了原有方法,模式还是那样,只要能把东西卖出去就好,就是加上了网络,

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