人力资源管理erp实施存在问题 装企人力资源管控为何一直容易被忽视？
装企人力资源管控为何一直容易被忽视？
装配型企业强调团队运作、设计、营销和业务，但实际施工中存在大量的协同工作流程。但在协同工作中，也是涉及人力资源最多，变动最频繁，数据最乱的。做好一个装配企业的人力资源管控工作并不容易，但是业务链和业务流程中的工作数据是否健全完整，人力资源的分析管控并不能提供更多的数据支持。如果在业务管控上有更多的流程、数据、信息的协同支持，必将辅助装配企业的人力资源管理。
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企业刚上ERP，会碰到哪些棘手的问题？
一，ERP实施的现状
在企业普通人眼里，ERP就是买一套管理软件，在每台电脑上安装一个客户端，再加几台服务器，然后把公司电脑互联起来，再把大量的数据输入其中，最后产生一些报表。这是ERP。一些 "高级 "人们会说ERP是一种管理系统，它把企业内部的所有资源组织起来进行优化组合，从而达到资源的最佳配置，提高企业的效率。但是如何组织优化如何实现最佳的资源配置，从头到尾都没有考虑过，认为这是ERP系统本身应该有的东西。只要安装运行，自然就可以了。这是两个典型的认知偏差，也是ERP实施失败的一个重要原因。;认知偏差。
当然，公司的失败 的ERP项目也是软件本身的缺陷。ERP作为一种先进的管理理念，理论上已经成熟，但作为一种管理系统软件，实际的软件设计功能还远远没有实现。另外，软件开发者往往因为商业利益只做一些表面的东西。功能模块，而是炸了自己的软件产品。然而，即使有一个好的ERP管理系统，也不意味着它会成功实施。如果这样简单的话，实施的成功率就不会那么低了(据有关部门统计，我国ERP实施的成功率只有3096)。管理理念是通用的，但管理方法因企业而异，所以ERP系统软件作为一种管理工具可以 不要太全面。也就是说，如果你认为安装ERP管理系统软件可以实现企业资源规划，优化资源配置，就可以提高企业管理，那就大错特错了。
目前业界比较认同的一种模式是将ERP作为合作开发项目来运营。而不是直接作为产品出售。这不仅是因为ERP管理系统软件的复杂性，也是因为客户需求的个性差异。因此，EPP的实施过程是供需双方紧密合作的过程，是业务流程与软件开发相结合的过程。但现实中往往相反。开发人员盲目追求进步，不断要求企业使其业务流程适应软件的现有程序。企业一方面出于保密需要凑合，另一方面出于成本考虑凑合。因此，副本只存在于原始软件中。;的固有流程，而且只在一些简单的数据集成和报表检索上做文章，更不用说流程改造和资源优化了。连最起码的协同工作、资源共享的功能都无法实现，只是绣花枕头毫无用处，最后必然以失败告终。
二，ERP实施失败的原因
一般有以下几种情况:
一是项目前期调查不充分，企业 自身管理需求目标不明确，基本是一知半解的ERP，只知道一些概念没有深入消化，变成专门适合企业业务特点的管理系统。实施顾问往往过于追求项目进度，各实施单位出于商业秘密或部门权力博弈等原因，总是隐藏自己业务流程的一些真实图像，所以在调研时并没有深入了解每一个业务流程。项目上马仓促，导致日后方案调整。双方都很累，但项目进展不见踪影。企业本身没有项目进展结果的量化数据，难以有效约束咨询清单的实施。对于按进度支付的工程预付款，企业出于成本考虑和项目效果不理想，一般会停止支付后期工程款项，往往导致项目在可预见的未来成为烂尾工程和在建工程。
二是项目实施团队配置不合理。按理说，项目实施团队的成员应该都是某项业务的权威大使。然而，事实往往并非如此。他们中的大多数穿上了一个名字，有些只是让人们谁不 不了解企业的业务，直接与它打交道。造成这种情况的原因很多，最重要的一个是企业高层对ERP没有真正的了解，或者仅仅停留在数据信息收集工具的层面。各种业务的关键用户没有把自己个人业务管理融入ERP只是完成领导交办的数据录入功能，不难想象实施团队都是一筹莫展。企业 "闲人 "谁能 不要改变现有的业务流程。
第三，没有对业务流程进行真实有效的优化和改造，没有对企业资源配置进行优化。从项目调研到实际团队的建立，从高层管理到基层管理，没有对现有业务流程进行认真深入的分析，自然也就不会有优化和改造。It 只是企业目前的业务操作流程是按照EPP的现有模块机械植入的，所以ERP当然只是一个数据集生成器。
第四，没有很好地与企业绩效管理结合，成为信息孤岛。任何管理体系最终都必须融入绩效管理体系才能真正发挥作用，否则就是昙花一现。因此，要想真正成为管理工具，首先必须建立基于ERP管理理念的有效的绩效体系。只有这样，才能不断完善ERP管理系统，提高管理水平，使其保持旺盛的生命力。
三，ERP实施对策
如何减少企业实施ERP的失败，降低实施ERP的日常风险？首先，企业要了解ERP，可以理解为两层概念。一层是理论，是先进的管理理念。通过对仓储业所有资源(人力资源、资产、客户、供应商)的组织和规划，优化内部供、产、销全过程的业务流程，使外部随着市场客户和供应商的变化而灵活、及时地变化，达到资源的最佳配置，从而提高企业 另一层是管理工具，它是在这种管理理论基础上开发的一套管理系统软件。一般来说，ERP项目只是第二层意思。很少有人关心第一个意义，包括实施顾问，他们总是吹嘘自己的软件有多强大，却轻描淡写地解释ERP的意义。这样整个企业只是把他当成一个管理软件，而忽略了真正的内涵。这就是为什么软件配备了操作培训，但不合理的业务流程依旧，资源依旧浪费，人员依旧臃肿，考核始终不落实。
第二，要打破传统部门管理的束缚。要以一个完整的、精细化的业务操作流程为管理单元，引入工作流管理模式，使每个业务流程完全透明，同时分配相应的资源消耗，以反映每一步占用的资源。只有这样，才能实现流程的优化和资源的优化配置。只有这样，才有可能为管理决策建立业务数据模型，为预算管理提供预算模型，为绩效考核提供量化指标。
再次，将ERP系统软件作为共同开发的项目软件进行管理，对现有的ERP系统软件进行了解和比较。选择合适的软件可以参考基本的功能模块，但具体的业务流程一定要量体裁衣。ERP系统软件的二次开发和重构，必须使系统适应业务流程，而不是业务流程容纳系统，将各种业务数据模型和预算考核指标集成到系统软件中。同时，内部控制和授权系统将在系统中监控业务流程的关键点，以便有效地监督业务和纠正偏差，并对整个操作过程进行了跟踪。
第四，管理需要持续改进，ERP系统也是如此。ERP系统为管理层提供充足的信息，促进管理提升，同时不断接受业务流程的柔性调整，不断丰富和完善。
第四，总结
ERP不仅仅是一个管理软件系统，更是一种先进的管理理念。总之，ERP不仅仅是一套管理软件系统，更是其中的一部分。真正的ERP系统更注重管理理念，将先进的管理理念与先进的计算机技术相融合，实现组织管理扁平化、协同运作、事件响应快速化、决策智能化的信息化管理。
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