如何做好项目管理推进(如何做好项目进度管理？)

如何做好项目进度管理？

在，工程进度控制、质量控制和投资控制被列为工程建设控制的三大目标。项目进度控制是指在实施项目目标的过程中，为使项目建设的实际进度与计划进度要求相一致，并使项目按照预定时间完工交付而进行的控制活动。在项目建设过程中，项目的实际进度往往不能按计划实现，实际进度与计划进度往往存在一定的偏差，有时甚至存在相当程度的滞后。这是因为项目的建设是庞大的、复杂的、长期的，而且相关单位众多，项目的建设进度受到主观和客观诸多因素的制约。本文仅就建设单位如何采取措施加强施工进度的控制和管理，提出一些探索性的认识和看法。一、合同措施施工合同是建设单位与施工单位之间为明确责权利关系而订立的具有法律约束力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同，要求施工单位在合同期限内完成工程建设任务，并根据施工单位完成的实际工程量(满足设计图纸和质量要求)，按照施工合同约定的和比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是保证目标控制顺利实施的有效措施。(一)合同工期的确定一般来说，合同工期主要受建设单位要求的工期、工程规模的固定工期和投标价格的影响。在工程投标时，由于工期的紧迫性，建设单位通常会根据自身的实际需要提出所需的工期而不是采用固定的工期，并由此限制投标工期，只选择相对较低的价格中标。大多数施工单位为了实现中标的首要任务，忽视了工程造价与合同工期的辩证关系，导致工程实施过程中因工程报价低而难以增加人力和机械设备，制约了工程进度，不能按合同工期完成。因此，要求科学合理的工期，让投标工期发挥平衡投标报价的作用，有利于降低建设单位在进度目标控制中的风险。在实践中，可以考虑以下中标方案:1。根据相关法律规定，合同工期不应低于工程定额工期的80%,建设单位可根据工程定额工期和此范围确定合理的所需工期作为标底内容。2.选择几个投标工期与要求工期最接近的投标人(投标工期一致的，优先选择报价最低的投标人)。3.根据投标时限与要求时限的差距，增减投标报价。投标时限相对较短的投标报价将按比例上调，投标时限相对较长的投标报价将按比例下调。4.比较选择相对合理低价的折算投标报价，即采用几个折算投标报价。以的算术平均值为标准，最接近此值的中标。经过两次比较，投标周期过长难以入围，投标周期明显过短难以中标，促使投标人合理优化投标价格和投标周期。(二)工程款的合同控制工程进度控制与工程款的合同支付密切相关。工程进度款不仅是对施工单位业绩的量化，也是推动项目运作的动力。应牢牢把握项目进度控制的关键，并体现在合同约定的付款上，确保阶段性进度目标的顺利实现。比如合同文本中约定的支付进度款的，通常是按月计量完成的工程量，可以调整为按形象计量进度，即把项目的总体目标分解成若干个阶段目标，在每个阶段完工验收后，按照招标预算中该阶段的费用支付进度款。这不仅使工程进度款的支付准确清晰，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其积极优化施工组织和进度计划，避免了计算做了什么、做了多少的情况。(三)合同工期延长的控制事项合同工期延长一般是由于施工单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；工期延误是施工单位组织不力还是管理不善造成的，两者概念不同。因此，在合同中应规定合同工期延长的申请条件和许可条件，即合同工期延误的原因不是由施工单位自身原因造成的，例如施工现场条件的变化、施工和合同文件的缺陷、施工单位或设计单位变更图纸造成的临时停工和工期延误、业主供应的材料设备延迟到达、影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期延误是申请延长合同工期的首要条件，但可能不会被批准。在项目的进度控制中，需要判断延误事件是否在施工进度计划的关键线上，以获得合同工期延长的批准。如果延误事件发生在非关键线路上，且延长时间未超过总时差，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，则不能批准工期延长申请。此外，批准延长合同期限也必须符合实际情况，注意时效性。通常约定在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并提交详细报告，否则申请无效。二、经济措施促使事情朝着有利的方向发展，无论什么时候经济杠杆都是有效而重要的手段之一，项目进度控制也不例外。(1)强调施工期间的违约责任。建设单位要想取得良好的进度控制效果，实现工期目标，就必须突出工期违约责任，形成具体措施，威慑在进度控制过程中企图拖延、蒙混过关的建设单位。根据审判如因施工单位原因未能完成形象进度；;s未能完成形象进度与形象进度相比，每延误一天，应向施工单位支付一定比例的合同价款作为违约金，实际反映在工程进度款的支付中。施工单位在下一阶段目标或合同期限内赶上进度计划的，可以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计处罚违约金，违约金支付上限不超过法律法规规定的合同总价的5%。(2)引入奖惩结合的激励机制。长期以来，在实现项目进度控制目标的巨大压力下，建设单位对合同工期的约束大多只采用了 "罚款和罚金，但效果不明显。从根本上说，建设单位的初衷是为了按期完成工程，而不是为了 "惩罚 "。但有些施工单位会在考虑到赶工的施工成本后得出愿意受罚的结论，因为违约金上限不能超过合同总价的5%,这接近于增加了人员投入和材料周转的成本，而拖延工期直接降低了一定的施工成本。因此，仅靠惩罚手段来控制工程进度是被动的，奖罚结合才能引导施工单位变被动为主动。对施工单位在合同期内提前完工的奖励范围，可约定为具体的价值或相当于违约金的比例。因为奖励重于惩罚，争创品牌的施工单位自然会积极配合施工单位的进度控制，尽可能争取这份荣誉，这也有利于促进双方诚信合作的良性循环。三、组织措施组织协调是实现进度控制的有效措施。为了有效地控制工程进度，需要处理好参与施工各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的责权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方的积极性、创造性和潜在能力。(一)突出工作重点，强调责任对于承包商来说，项目的三大控制目标同等重要，但如果各方用同等的力度去把握三大控制目标，就可能出现顾此失彼的问题。在实践中，理想的方案是建设单位、监理单位和施工单位，分别侧重于进度、质量和投资控制。三者不是独立的，而是强调各自的主要职责，使之有机结合。就进度控制而言，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和实施施工进度计划，并在监理单位的监督下确保工程质量合格。如果工期延误，建设单位和监理单位有权要求其增加人力物力投入，并承担损失和责任。(二)加强建设项目部、施工单位和业主的管理；;s项目部是施工项目进度计划的实施主体，是施工单位 进度控制离不开项目部人员的积极配合。因此，项目部成员的素质尤为重要。建设单位应要求项目部人员配备与招标文件一致，并积极加强和项目部人员相互沟通，了解他们的技术管理水平和能力，正确引导他们自觉努力实现目标控制。在项目部消极不积极配合工作的情况下，施工单位现场管理人员有权对项目部成员提出调整意见。同时，建设单位也可以督促施工单位从进度、质量、资金等方面对项目部进行监督、检查和管理。总之，以上措施主要是提高预控能力，加强主动控制，以达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，被动控制和主动控制应紧密结合。只有认真分析各种因素对项目进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行比较，制定计划纠正偏差，采取措施进行赶工，才能使实际进度与计划进度保持一致。

进度 合同 单位 工期 建设

版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，本站不承担相关法律责任.如有侵权/违法内容,本站将立刻删除。