成本领先战略案例 中国实施成本领先战略的企业有哪些？
实施成本领先战略的企业有哪些？
成本领先战略，也称为低成本战略，一般指降低成本，以便为顾客提供价格更低的产品。降低成本的方法有很多，包括简化产品类型，降低员工的陈本，改进产品的设计，控制采购的来源。
所以我们可以看到，只要企业不是垄断企业，就会存在竞争激烈、产品同质化严重、消费者议价能力强等问题，所以基本上大多数企业都会采取成本领先的策略。比如空调方面的格力、美的；汽车行业的大众、本田；海信、海尔等。在电视里。
联结相关型战略的企业例子？
小米是成本领先战略的典型代表。首先，专注于软件研发，硬件生产全部外包，降低建厂成本。
其次，小米的营销和销售渠道主要是通过网络。相比通过实体经销商销售的传统手机，降低了营销成本和各级经销商的加价。
小米通过这些方式使成本低于竞争对手，从而获得竞争优势。
而且小米团队在降低成本的同时，并没有放弃软件和硬件的质量，这使得它最终能够以成本领先的策略在手机行业占有一席之地。
恒大汽车是成本领先战略吗？
许家印看得一清二楚。从一开始，他就为恒大新能源汽车确立了“全球领先的核心技术、世界一流的产品质量、最佳的成本控制行业”的地位。
红海效应例子？
《蓝海战略》的作者w钱金(W. Qian King)和Renee Mauborgne两位管理学大师进行了精彩的全球巡回演讲，阐述了他们15年来的研究成果，深刻揭示了企业竞争的最高境界是最终进入无竞争状态。两位大师指出，2004年三星和索尼这两个世界级品牌产值的巨大差距是因为三星的价值创新，而价值创新是蓝海战略的核心理论基石。理论研究表明，基于波特竞争理论的红海战略是在行业边界已经设定的前提下，进行行业分析、竞争分析和市场定位，最终形成行业内的游戏规则。在这种现有的市场结构下，表现特定的企业行为是三种竞争战略的选择，即总成本领先战略、差异化战略和集中战略。在这种竞争战略的支撑下，红海中的大部分企业都有了目标的错觉。竞争的直接目标不再是关注如何最好地满足客户的需求，而是想办法打败竞争对手。
格兰仕的家电行业是红海战略下各类企业行为最明显的行业。“刺刀见红”和“在敌人的炮火下前进”是这个行业竞争格局最鲜明的特征。基于自身企业的竞争优势，格兰仕一直以总成本领先战略作为企业发展的战略定位：同样的产品，更低的价格；同样的价格，更好的质量。秉承这一理念，格兰仕在过去的发展过程中取得了巨大的成功。国内家电企业在国际竞争中的成本优势在这个竞争过程中得到了充分的发挥，成就了我们今天看到的一系列品牌。但正因为如此，在成本优势无法继续发挥作用的情况下，如何继续？产业发展的路径在哪里？这必将成为这些企业进一步发展的关键问题。大多数企业在这个问题的回答中都选择了扩大产业或产品范围：于是我们看到美的进入汽车行业，海信急于扩大产业链，TCL甚至迈出了直接走向国际市场的产业扩张步伐。格兰仕在产业扩张的过程中也选择了空调。那么成熟产业的突破口在哪里呢？蓝色战略可以说为我们提供了一种理念、思路和方法。
蓝色战略不是基于竞争对手，而是全心全意为客户创造价值质的飞跃，即价值创新，“价值”和“创新”同等重要。价值的“创新”鼓励企业攀登新的高度，使企业不仅抛弃对手产生“替代”效应，而且对消费者产生“替代选择”。从这个意义上说，CEO梁兆贤倡导的“伟大在于创造”的企业文化契合了蓝海战略的精髓。
有时候蓝海是在一个全新的市场世界里开辟出来的，但很多时候蓝海是可以在红海里开辟出来的。蓝海成败的关键不是前沿科技的创新，也不是进入市场的机会，而是创新与实用、售价与成本的紧密配合。因此，任何不寻常的、前所未见的、贴近客户的、足以诱发的、甚至违背常识的行动或过程，一般都可以称为“蓝海战略”。值得强调的是，“价值创新”的“价值”是指：为客户提供比以前更低价格的产品；能向顾客提出新的效用和满意度；可以激发客户的新需求。
至此，我们都可以看到，在战略理念意义上，格兰仕两代领导人所倡导的“努力打动客户”和“伟大在于创造”的结合，其实就是蓝海思维。在降低成本的同时为客户创造价值，实现企业价值和客户价值的同步提升，一直是格兰仕的经营理念。两代格兰仕领导人在战略选择的探索和实践中，一直在下意识地从红海向蓝海靠近。
需要注意的是，价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确整合的情况下才能发生，蓝海战略只有落实到企业的所有职能部门和运营部门才能实施。
基于家电行业企业竞争的现实格局，蓝海为格兰仕提供的不仅是企业文化的契合，更是企业战略选择的现实出路。相信格兰仕一贯的低成本领先战略与价值创新相结合，必然会产生令人羡慕的未来。
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